Por qué odias el trabajo

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La forma en que estamos trabajando no está funcionando. Incluso si tiene la suerte de tener un trabajo, probablemente no esté muy emocionado de ir a la oficina por la mañana, no se siente muy agradecido mientras está allí, le resulta difícil obtener su trabajo más importante. trabajo realizado, en medio de todas las distracciones, y usted no cree que lo que está haciendo hace una gran diferencia de todos modos. En el momento en que llegas a casa, casi te estás quedando sin mensajes vacíos y, sin embargo, respondiendo correos hasta que te duermes.

Cada vez más, esta experiencia es común no solo para los mandos intermedios, sino también para los altos ejecutivos.

Nuestra compañía, The Energy Project, trabaja con organizaciones y sus líderes para mejorar el compromiso de los empleados y un desempeño más sostenible. Hace poco más de un año, Luke Kissam, el director ejecutivo de Albemarle, una compañía química multimillonaria, buscó a uno de nosotros, Tony, como entrenador para ayudarlo a manejar la sensación de que su vida era cada vez más abrumadora. “Sentí que no importaba lo que estuviese haciendo, siempre me sacaban de otra parte”, explicó. “Parecía que siempre estaba engañando a alguien: mi compañía, mi familia, yo mismo”. Realmente no podía enfocarme en nada “.

El Sr. Kissam no está solo. Srinivasan S. Pillay, un psiquiatra y profesor clínico adjunto de la Facultad de Medicina de Harvard que estudia el agotamiento, encuestó recientemente a una muestra aleatoria de 72 líderes sénior y descubrió que casi todos informaron al menos algunos signos de agotamiento y que todos notaron en al menos una causa de agotamiento en el trabajo.

En términos más generales, solo el 30 por ciento de los empleados en Estados Unidos se sienten comprometidos en el trabajo, según un informe de 2013 de Gallup. En todo el mundo, en 142 países, la proporción de empleados que se sienten comprometidos en el trabajo es solo del 13 por ciento. Para la mayoría de nosotros, en resumen, el trabajo es una experiencia agotadora y desalentadora, y en algunas formas obvias, está empeorando.

La demanda de nuestro tiempo excede cada vez más nuestra capacidad, drenándonos de la energía que necesitamos para dar vida a nuestra habilidad y talento. El aumento de la competitividad y una fuerza laboral más ágil después de la recesión aumentan las presiones. El auge de la tecnología digital es quizás la mayor influencia, que nos expone a un flujo de información sin precedentes y solicitudes que nos sentimos obligados a leer y responder a todas horas del día y de la noche.

Curioso por entender qué es lo que más influye en el compromiso y la productividad de las personas en el trabajo, nos asociamos con Harvard Business Review el pasado otoño para realizar una encuesta a más de 12,000 empleados de cuello blanco en una amplia gama de empresas e industrias. También proporcionamos la encuesta a los empleados de dos de los clientes de The Energy Project: una empresa manufacturera con 6.000 empleados y la otra una empresa de servicios financieros con 2.500 empleados. Los resultados fueron notablemente similares en las tres poblaciones.

Los empleados están mucho más satisfechos y productivos, resulta que cuando se cumplen cuatro de sus necesidades básicas: físicas, a través de oportunidades para renovar y recargar regularmente en el trabajo; emocional, sintiéndose valorado y apreciado por sus contribuciones; mental, cuando tienen la oportunidad de concentrarse de manera absorbida en sus tareas más importantes y definir cuándo y dónde realizan su trabajo; y espiritual, haciendo más de lo que hacen mejor y disfrutan más, y sintiéndose conectados con un propósito más elevado en el trabajo.

Mientras más efectivamente los líderes y las organizaciones apoyan a los empleados para satisfacer estas necesidades básicas, es más probable que los empleados experimenten compromiso, lealtad, satisfacción en el trabajo y energía positiva en el trabajo, y menores niveles percibidos de estrés. Cuando los empleados tienen una necesidad satisfecha, en comparación con ninguna, todas sus variables de rendimiento mejoran. Cuantas más necesidades se cumplan, más positivo será el impacto.

El compromiso, definido de diversas maneras como “participación, compromiso, pasión, entusiasmo, esfuerzo concentrado y energía”, ahora se ha correlacionado ampliamente con un mayor desempeño corporativo. En un metaanálisis de 2012 de 263 estudios de investigación en 192 empresas, Gallup descubrió que las empresas en el cuartil superior para empleados comprometidos, en comparación con el cuartil inferior, tenían una rentabilidad un 22% más alta, un 10% más de clientes, un 28% menos de robos y 48 por ciento menos incidentes de seguridad.

Un estudio de 2012 de la fuerza de trabajo global de 32,000 empleados de la consultora Towers Watson encontró que la definición tradicional de compromiso -la voluntad de los empleados de realizar un esfuerzo extra voluntariamente- ya no es suficiente para alimentar los niveles más altos de desempeño. Dispuesto, resulta, no garantiza capaz. Las empresas en el estudio Towers Watson con altos puntajes de participación medidos de la manera tradicional tenían un margen operativo de 14 por ciento. Por el contrario, las empresas con el mayor número de empleados “comprometidos de forma sostenible” tenían un margen operativo del 27 por ciento, casi tres veces más que los puntajes de compromiso tradicional más bajos.

En pocas palabras, la forma en que las personas se sienten en el trabajo influye profundamente en su desempeño. Lo que nuestro estudio reveló es cuánto impacto pueden tener las empresas cuando satisfacen cada una de las cuatro necesidades básicas de sus empleados.

Renovación: los empleados que toman un descanso cada 90 minutos informan un nivel de enfoque un 30 por ciento más alto que aquellos que no toman descansos o solo uno durante el día. También reportan una capacidad casi 50 por ciento mayor para pensar creativamente y un nivel de salud y bienestar 46 por ciento más alto. Cuantas más horas las personas trabajan más allá de los 40, y cuanto más continuamente trabajan, peor se sienten y menos se comprometen. Por el contrario, sentirse animado por el supervisor a tomar descansos aumenta en casi un 100 por ciento la probabilidad de que las personas permanezcan en cualquier compañía, y también duplica su sensación de salud y bienestar.

Valor: Sentirse atendido por su supervisor tiene un impacto más significativo en el sentido de confianza y seguridad de las personas que cualquier otro comportamiento de un líder. Los empleados que dicen tener más supervisores de apoyo tienen 1,3 veces más probabilidades de permanecer en la organización y están un 67 por ciento más comprometidos.

Enfoque: solo el 20 por ciento de los encuestados dijeron que podían concentrarse en una tarea a la vez en el trabajo, pero los que sí podían estaban 50 por ciento más comprometidos. Del mismo modo, solo un tercio de los encuestados dijeron que podían priorizar de manera efectiva sus tareas, pero los que lo hicieron fueron 1,6 veces más capaces de concentrarse en una cosa a la vez.

Propósito: los empleados que obtienen significado e importancia de su trabajo tenían más del triple de probabilidades de permanecer en sus organizaciones: el mayor impacto individual de cualquier variable en nuestra encuesta. Estos empleados también reportaron 1.7 veces mayor satisfacción laboral y estuvieron 1.4 veces más comprometidos en el trabajo.

A menudo preguntamos a los líderes principales una simple pregunta: si sus empleados se sienten más activos, valorados, enfocados y decididos, ¿tienen un mejor desempeño? No es sorprendente que la respuesta casi siempre sea “Sí”. A continuación preguntamos: “Entonces, ¿cuánto invierte para satisfacer esas necesidades?” Generalmente se produce un silencio incómodo.

¿Cómo explicar esta extraña desconexión?

La respuesta más obvia es que la inversión sistemática en empleados, más allá de pagarles un salario, no parecía necesaria hasta hace poco. Siempre y cuando los empleados pudieran cumplir con las demandas laborales, los empleadores no estaban bajo presión para abordar sus necesidades más complejas. Cada vez más, sin embargo, los empleadores están reconociendo que el estrés implacable del aumento de la demanda, causado en gran parte por la tecnología digital, simplemente debe abordarse.

Aún así, las fuerzas del hábito y la inercia siguen siendo obstáculos poderosos para satisfacer mejor las necesidades de los empleados. Hace varios años, hicimos un programa piloto con 150 contadores en medio de la agitada temporada de impuestos de su empresa. Históricamente, los empleados trabajan horas extremadamente largas durante estos períodos exigentes, y se miden y evalúan según la cantidad de horas que invierten.

Reconociendo el valor del descanso intermitente, convencimos a esta empresa para que permitiera que un grupo de contadores trabajara de manera diferente: alternando períodos de trabajo de 90 minutos altamente enfocados e ininterrumpidos con descansos de 10 a 15 minutos entre medio y una hora de descanso al final de la tarde, cuando nuestra tendencia a caer en una depresión es mayor. A nuestro grupo piloto de empleados también se les permitió irse tan pronto como hubieron logrado una cantidad designada de trabajo.

Con mayor enfoque, estos empleados terminaron haciendo más trabajo en menos tiempo, abandonaron el trabajo más temprano en la noche que el resto de sus colegas e informaron una experiencia general mucho menos estresante durante la temporada alta. Su tasa de rotación fue mucho menor que la de los empleados en el resto de la empresa. Los líderes sénior estaban al tanto de los resultados, pero la empresa finalmente no modificó ninguna de sus prácticas. “Simplemente no conocemos otra forma de medirlos, excepto por sus horas”, nos dijo un líder. Recientemente, recibimos una llamada de la misma firma. “¿Podrías volver?”, Preguntó uno de los socios. “Nuestra gente todavía se está quemando durante la temporada de impuestos”.

En parte, el desafío para los empleadores es la confianza. Por ejemplo, nuestro estudio encontró que los empleados tienen un profundo deseo de flexibilidad sobre dónde y cuándo trabajan, y un compromiso mucho mayor cuando tienen más opciones. Pero muchos empleadores siguen temerosos de que sus empleados no lleven a cabo su trabajo sin supervisión constante, creencia que irónicamente alimenta la desconfianza de sus empleados y disminuye su compromiso.

Una organización verdaderamente centrada en el ser humano pone en primer lugar a su gente, incluso por encima de los clientes, porque reconoce que son la clave para crear valor a largo plazo. Costco, por ejemplo, le paga a su trabajador promedio $ 20.89 por hora, reportó Businessweek el año pasado, cerca del 65 por ciento más que Walmart, que posee su mayor competidor, Sam’s Club. Con el tiempo, la gran inversión de Costco en empleados, que incluye ofrecer beneficios a los trabajadores a tiempo parcial, ha demostrado ser una ventaja distintiva.

Los empleados de Costco generan casi el doble de las ventas de los empleados de Sam’s Club. Costco tiene una facturación del 5 por ciento entre los empleados que permanecen al menos un año, y la tasa general es muy inferior a la de Walmart. A su vez, los costos reducidos de reclutar y capacitar a nuevos empleados le ahorran a Costco varios cientos de millones de dólares al año. Entre 2003 y 2013, las acciones de Costco aumentaron más del 200 por ciento, en comparación con el 50 por ciento de Walmart. ¿Qué impulsará a más empresas a invertir más en sus empleados?

El dolor es un poderoso motivador. A menudo, las empresas buscan nuestros servicios cuando han comenzado a perder empleados valiosos, o un C.E.O. reconoce su propio agotamiento, o un ejecutivo joven y en ascenso repentinamente muere de un ataque al corazón, una historia que nos han contado más de media docena de veces en los últimos seis meses.

En un mundo impulsado por los números, el argumento más convincente para el cambio es la creciente evidencia de que satisfacer las necesidades de los empleados alimenta su productividad, lealtad y rendimiento. Nuestra propia experiencia es que cada vez más empresas están asumiendo este desafío: lo más común es abordar las necesidades físicas de los empleados primero, a través de programas de bienestar y bienestar. Mucho menos común es un cambio más amplio en la mentalidad empresarial de tratar de sacar más provecho de los empleados para invertir más en satisfacer sus necesidades, de modo que ambos sean capaces y estén motivados para desempeñarse mejor y de manera más sostenible.

La forma más sencilla para que las empresas acepten este desafío es comenzar con una pregunta básica: “¿Qué haría que nuestros empleados se sintieran más activos, mejor atendidos, más centrados y más inspirados?” No cuesta nada, por ejemplo, exigir que las reuniones no duran más de 90 minutos o establecen límites cuando se espera que las personas respondan el correo electrónico y cuán rápido se espera que respondan. Otros pasos básicos que hemos visto tomar como clientes son crear instalaciones de acondicionamiento físico y salas de siesta, y ofrecer alimentos sanos, de alta calidad sin costo oa precios subsidiados, como lo hacen ahora muchas compañías de Silicon Valley.

También hace una gran diferencia recompensar explícitamente a los líderes y gerentes que muestran empatía, cuidado y humildad, y hacerlos responsables de confiar en la ira u otras emociones humillantes que pueden generar resultados a corto plazo pero también crear un clima tóxico de miedo con el tiempo. – con enormes costos. Además, como nuestro estudio deja en claro, los empleados están mucho más comprometidos cuando su trabajo les da la oportunidad de hacer una diferencia positiva en el mundo.

La energía de los líderes es, para bien o para mal, contagiosa. Cuando los líderes alientan explícitamente a los empleados a trabajar de maneras más sostenibles, y especialmente cuando ellos mismos modelan una forma de trabajo sostenible, sus empleados están un 55% más comprometidos, un 53% más concentrados y tienen más probabilidades de permanecer en la empresa, nuestra investigación con el Harvard Business Review encontrado.

Kissam, el director ejecutivo de Albemarle que Tony conoció hace más de un año, ha aceptado el reto para él y sus empleados. Comenzó construyendo descansos en sus días, dando un paseo por la cuadra, y estando más centrado y presente durante el tiempo con su familia. Ahora reserva al menos una mañana en su calendario todas las semanas para reflexionar y pensar a largo plazo. También se ha convertido en una práctica enviar notas manuscritas de agradecimiento a las personas dentro y fuera de la empresa.

El Sr. Kissam también ha defendido un replanteamiento integral de las prácticas de su organización en torno a reuniones, correo electrónico, arreglos de trabajo flexibles, resolución de conflictos y reconocimiento. A fines de 2014, más de 1,000 de sus líderes y gerentes habrán pasado por un programa destinado a ayudarlos a satisfacer sus propias necesidades, y las necesidades de aquellos a quienes supervisan.

“Ya puedo ver que está funcionando”, nos dijo el Sr. Kissam. “Nuestro registro de seguridad ha mejorado significativamente este año, porque nuestra gente está más enfocada. Confiamos en que hagan su trabajo en lugar de decirles qué hacer, y luego los apreciamos por sus esfuerzos. También estamos en el camino correcto desde el punto de vista financiero. Un año a partir de ahora aparecerá en nuestra rentabilidad. Vi lo que sucedió cuando invertí más en mí mismo, y ahora estamos viendo lo que sucede cuando invertimos en nuestros empleados “.

Tony Schwartz es el director ejecutivo de The Energy Project, una empresa de consultoría. Christine Porath es profesora asociada en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown y consultora de The Energy Project.